Credicar - mandaia: uma liçao para sempre

Saramandaia: um curioso episódio “de novela”

 

Logo que começou a operar, por volta do inicio dos anos 70, a Credicard era um grande sucesso de marketing. A novidade do crédito rotativo, todo o seu dinheiro carregado com você “dentro” de um cartão de plástico, atraía a atenção de todos.

Mas as estruturas operacionais e de serviços não suportavam o grande numero de cartões e as operações em volumes crescentes. Possivelmente os executivos que estavam encarregados da implantação, em terras estranhas, dos novos e atraentes produtos, não previssem um sucesso tão grande.

As confusões e falta de um serviço de atendimento a clientes digno da qualidade do produto causava dificuldades enormes aos clientes, com respostas contraditórias para um mesmo problema operacional.

Ora, simultaneamente víamos na TV a novela “Saramandaia”, que tratava de confusões entre o real e o imaginário, entre o antigo e o novo, causando confusões e trapalhadas.

O brilhante jornalista Celso Ming, que cobria assuntos econômicos, foi uma das vitimas dessas trapalhadas. Não me lembro exatamente o que houve, mas o digno jornalista ficou muito bravo... E com razão. “Não teve duvidas : publicou um artigo transformando as confusões “em “ Credicard-mandaia”, ridicularizando o produto.

Tivemos que, ao mesmo tempo em que apressadamente corrigíamos o problema, desse cliente especifico, criar a toque de caixa soluções gerais e pedir desculpas ao jornalista.

Depois, em consequência, fizemos uma boa relação, o Celso se tornou um grande amigo, mas à custa de um vexame vergonhoso levado aos jornais pelas mãos até hoje muito habilidosas do Celso.

A “Credicard- Mandaia” durante muitos anos foi lembrada como uma lição bem aprendida. Obrigado, Celso !

A FIGURA DA ADMINISTRADORA

A figura da administradora

 

Comentários de leitores me levam a esclarecer melhor o esquema de quatro pontas: ficou parecendo que um esquema inventado no Brasil tivesse se espalhado pelo mundo como solução. Não é bem assim. Os fatos: a função de pagador das mercadorias compradas, bem como a de outorgada do mandato para obtenção de crédito em nome do cliente perante o banco foi, esse sim, juntado todo numa única empresa, a Administradora do cartão. A figura usada internacionalmente era a da “adquirente” de recebíveis .

Essa nomenclatura, por sua vez, advém da existência de uma entidade que se propunha “adquirir”, ou seja, descontar recebíveis em geral dos comerciantes; ou, seja, em outras palavras, nada mais que uma factoring... é, o mundo dá voltas...

Assim se adotou o nome de “administradora” dos tickets de comprovação das compras feitas, e por decorrência do sistema de cartões como um todo.

Como no Brasil essas funções (pagadora das compras feitas, credenciadora dos estabelecimentos, e finalmente “coletadora” dos tickets recebíveis, o titulo de administradora predominou e tomou o lugar da “adquirente” internacional; na verdade, com as mesmas funções).

Somente mais tarde, na evolução do sistema, é que começaram a se separar as funções: credenciadora, operadora do sistema, processadora dos valores a receber, autorizadora, etc.

 

O ESQUEMA DE QUATRO PONTAS

O ESQUEMA DE QUATRO PONTAS

 

Com a formação do esquema jurídico muito bem arquitetado pelo dr. Sady Dalmas e seus companheiros, tornou-se possível , a um portador cliente de um banco em São Paulo realizar transações em Hong Kong, por exemplo, sem que o comerciante chinês sequer o tenha visto antes ! O Banco em São Paulo conhece (e garante o crédito) do seu cliente, que por sua vez outorga um mandato às administradoras credenciadas no mundo todo, que por sua vez garante o crédito perante o comerciante local. Com isso, o comerciante local não se preocupa com o pagamento da venda, que lhe será feito, contratualmente, pela administradora (ou “adquirente”). Esta, por sua vez também tem seu recebimento garantido pelo Banco, que concedeu o crédito ao cliente. Resta, apenas, a garantia do crédito do cliente, que se torna o único risco do sistema todo. E tudo isso sob a égide de garantia das grandes bandeiras internacionais, como Visa, Mastercard, Diners, e outras. Estas ficam responsáveis pelo pagamento, porém sem que assumam qualquer risco de crédito final, que fica sempre nas mãos do Banco concessor do crédito.

Com isso, de uma forma simples e genial, formou-se uma cadeia mundial de transações, que rapidamente abarcou o mundo todo, diluindo o risco e compartilhando aquilo que se tornou o primeiro negócio em rede no mundo.

As quatro pontas (o banco, o comerciante, o cliente e a administradora) se unem, formam uma rede capaz de processar bilhões de dólares sem que ninguém tenha, isoladamente, que assumir um risco desse tamanho.

O DESVIO DO PLANO

O DESVIO DO PLANO

A consequência da falta de entendimento inicial foi à necessidade de os executivos ,que implantaram o cartão, cedessem a um desvio significativo, que mais tarde se refletiria em grandes custos de adaptação dos sistemas de processamento.

Vejam só: o produto originalmente usado no exterior era um sistema rotativo “puro”, ou seja: uma vez de posse do seu cartão de crédito com o limite pré-aprovado, a “rotatividade” era continua. Ou seja, eles tinham acabado com o conceito de “data de vencimento” do débito; o consumidor pagava na data em que quisesse, pagando juros dia a dia por todos os dias em que tivesse utilizado o crédito. Havia, somente, uma data para controle, em que o cliente deveria ter pago ao menos um valor preestabelecido.  

Para não confundir ainda mais o entendimento do consumidor brasileiro, definiu-se que o cartão seria rotativo mas....bem...teria uma periodicidade mensal. Era como se se reunissem vários carnes debaixo de uma mesma fatura, e todos deveriam ser pagos na mesma data. A partir dessa data é que o crédito se reconstituía, e a historia se repetia.  As compras feitas entre um vencimento e outro não incorriam juros.

Mais simples, não é?

No entanto, o problema é que esse critério, inventado no Brasil, só se manteve no Brasil...os instrumentos jurídicos foram desenhados de acordo, e os instrumentos técnicos idem. Porém, mais tarde (por volta dos anos 70) foi necessário reverter o processo. E ai é que a porca torce o rabo...foi necessário aplicar milhares de horas de desenvolvimento de sistemas para adaptar os critérios externos aos nossos critérios internos.

Quando se percebeu  o problema - - que resultava num enorme prejuízo para os bancos e financeiras – já era tarde. Tentamos reverter os critérios, estabelecendo juros desde a data da compra (conhecido como RSAF). O volume de reclamações nos obrigou a voltar atrás. O produto foi mantido como antes, e tornamo-nos o único cartão no mundo a adotar esse critério. Até hoje é assim, com exceção de um banco que possui um produto semelhante.

A INTERMINÁVEL BATALHA JURÍDICA

O negócio de cartão já começou desafiando os conceitos mais tradicionais dos negócios de crédito jurídico do pais: introduziu o conceito do crédito pré-aprovado e rotativo, representado por um simples cartão. Com isso, iniciamos o processo de crescimento dos valores de credito concedidos. No modelo tradicional, uma vez que o consumidor gastava o crédito dado, ele (ou ela, mais frequentemente) se quisesse mais teria que voltar à loja, ou ao banco, e passar de novo pelo mesmo processo de aprovação. Um enorme tempo gasto, filas intermináveis, repetição de trabalho, um inferno ! Com o novo e revolucionário produto, o valor inicial do crédito era restabelecido assim que o consumidor pagasse a primeira prestação.

Duas observações interessantes: a primeira é que a loja era sempre o principal responsável pela concessão do credito; quem dava crédito ao consumidor era “o Mappin”, ou “a Exposição”,e não o Banco X ou Banco Y. Muito embora, por trás das marcas comerciais, houvesse uma transação bancária, em que o Banco X fornecia os fundos e a loja se responsabilizava integralmente pelo crédito concedido. O consumidor sequer tomava conhecimento de que o dinheiro, na verdade, provinha de um banco.

Outra é que não se estabelecia qualquer vinculo entre o Banco e o cliente; tudo que havia era uma relação de crédito entre o Banco e a Loja.

Essas duas relações jurídicas eram portanto ignoradas pelo contrato, perdendo o banco uma excelente oportunidade de ampliar sua base de clientes.

O novo produto virava de cabeça para baixo essas coisas: a relação jurídica era entre o cliente e o banco, diretamente ou representado pelas “administradoras de cartão”; ficava a critério dos homens de negócio decidir quem seria responsável pelo eventual não pagamento.

Ora, tudo isso exigia um redesenho do arcabouço jurídico do negócio, redesenho esse que, o futuro diria, dura até hoje nas decisões e nos formatos de negócio.

E A VERTIGINOSA EXPANSÃO

 

Depois de “inventada” a mala direta como principal canal de vendas, e o apoio dos Bancos associados, rapidamente atingimos 1 milhão de cartões.

Mas isso somente foi possível graças a outra “invenção” da época: importamos dos EUA o conceito e a técnica do Credit Scoring.

Até então, a aprovação de um cartão, ou de uma conta, era sujeita à análise exaustiva por parte de analistas de crédito tradicionais, que verificavam patrimônio, renda, histórico de cada individuo, candidato a um crédito em torno de mil reais...isso como se pode imaginar levava semanas, e as pilhas de propostas sob análise aumentava cada vez mais.

O Credit Scoring, trazido dos Estados Unidos por uma equipe chefiada por Claudio Alvarenga e Alberto Rios, revolucionou tudo isso: através de uma pontuação (“scoring”) estatisticamente validada, conseguíamos selecionar os bons e os maus riscos de crédito. Vejam, nenhuma mágica nisso: era simplesmente uma aposta ,quanto mais pontos o individuo tivesse, maior a probabilidade de ele ser um bom risco e crédito, e vice versa. Era só uma questão de selecionar um “ponto de corte” e ...apostar !

Bem, a partir dai o processo de aprovação (ou não) de uma conta caiu de semanas para...minutos! E os melhores apostadores rapidamente apareceram, e cresceram. E a Credicard, com isso, assumiu de vez a liderança do mercado.

Pioneirismo em Mala Direta

Então se tornou possível aumentar o número de clientes, inclusive fora de São Paulo. Já não era mais tão necessário o contato físico para fazer transações, ou operações simples como uma mudança de endereço.

Montamos uma equipe de atendentes que conseguia dar conta das reclamações, alterações cadastrais e até de elogios! Sim, pois aquilo era uma inovação digna de todos os elogios; havíamos melhorado muito a eficiência e rapidez do atendimento, com benefícios evidentes para clientes e operadores.

Como se faz dinheiro (cap 2)

FOI ENTÃO QUE UM GENIO DA ÉPOCA (provavelmente ainda na Idade da Pedra) PERCEBEU QUE... bastava “virtualizar” os valores!

A coisa funcionaria assim: um objeto pequeno e sem grande valor intrínseco (suponhamos, uma ervilha...) seria aceito como “um cruzeiro”, ou um “dinar”, ou qualquer outro nome. Desde que fosse de valor relativamente pequeno. Assim, poder-se-ia trocar um saco de arroz (1000 ervilhas) por um quarto de saco arroz (250 ervilhas) na cidade, e poderíamos aí então viajar com mais 750 ervilhas, (valendo talvez 10 sacos cheiros de ouro...) sem ter que carregar todo aquele peso e sem ter que correr o risco do ouro transportado desprotegido na viagem.

Essa foi (provavelmente) a primeira experiência de “virtualização” dos valores: um punhado de

A invenção do 0-800 tupiniquim

Um dos grandes problemas do Credicard era o fato de que tudo era processado em São Paulo, e uma boa parte dos clientes ficava em outras capitais, principalmente Rio. Isso provocava custos imensos, além da inconveniência de o cliente ser obrigado a fazer uma ligação interurbana para saber um saldo... e uma ligação interurbana na época era um transtorno!

O que fizemos? Trabalhamos junto com um engenheiro eletrônico, o Flinker, para desenvolver um pequeno sistema: a máquina atendia um telefonema local (por exemplo, em Belo Horizonte), como se fora uma secretária eletrônica.

Como é que se faz o dinheiro

Dinheiro, dinheiro.... uma das criações mais elaboradas da mente humana! (segundo o filósofo alemão Rudolf Steiner).

Quando trocávamos (há alguns séculos) um saco de arroz (que havíamos produzido em casa, e que não tinha para nós nenhum valor, pois tínhamos um vasto estoque de arroz acumulado) tínhamos que levar esse saco até a feira, onde íamos dar um valor ao arroz contido no saco; será que ele vale tanto ou mais que o saco de açúcar de que precisamos lá em casa? Isso só saberemos

O Elefante e a Formiga

Era uma vez uma formiga... ela era rainha, e por isso dava conta de gerenciar um formigueiro inteiro. O formigueiro era muito bem organizado, todas as formigas sabiam bem o que tinham que fazer, e ninguém desobedecia a rainha. Até que apareceu a informática, produzindo mapas e gráficos, que relatavam, a cada minuto, a produtividade de cada uma das milhares de formigas. Os computadores foram se tornando indispensáveis ao gerenciamento de, agora, centenas de milhares de formigas! Foi necessário criar nada menos que 5 sub rainhas, com as inevitáveis disputas de vaidade entre elas.

Foi necessário criar regras complexas para dirimir essas disputas, e manuais para colocar tudo no papel. Claro, os manuais eram mantidos com a ajuda de computadores.

Desproporção Homem - Empresa

Imagine que você esteja, 100 anos atrás, (isto é, no ano de 1930, não é muito longe não é?) gerenciando uma empresa de ferrovias. Você terá que chegar ao escritório lá pelas 9:00, verificar os documentos e despachos de 50 trens, você e sua equipe de funcionários cada um em sua mesa de trabalho, emitir notas fiscais em papel para 80 encomendas. Em seguida, vão reunir todas num pacote, de várias cópias a carbono, um para cada trem, entregar ao maquinista, e vão todos embora para casa. Para retomar o trabalho idêntico às 9 do dia seguinte, com uma nova carga de despachos. Emocionante, né?

Compare com o que você tem que fazer 100 anos mais tarde:

Aguentamos essa velocidade?

As coisas estão cada vez mais velozes: os celulares, as conexões de internet, a inovação das transmissões de imagens, etc, etc.

Eu aprendi outro dia que poderia falar pelo WhatsApp; ora, há pouquíssimas semanas que eu comecei a usar o WhatsApp para me comunicar por escrito!!

Assim como no WhatsApp, as transformações ocorrem a velocidades estonteantes, que nós (maiores de 40 anos) temos imensa dificuldade de acompanhar. Quando nos damos conta,